第84章 模式之殇（第2页）

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大家对此观点，不可置否地点了点头。

“后来这家老板娘怎么样了？”

“那时候她是关店都关不了！我记得最清楚的就是我们这个客户老板娘是在2o17年的时候关门的，她随即在旁边开了一家大概3oo平米的门店！”

“好不容易关门了，为什么还要再开一家？还是在这旁边？”

妮娜深深叹了口气说到，“门店附近的一个小区，有她特别多的一个VIp客户！欠的债务也挺多，根本去不掉，就只能在小区这边去开一家门店。”

妮娜所介绍的2o12年至2o18年这个阶段，矛盾主要来源于经济的增长和消费者对美的追求不断提升，美业呈现出蓬勃展的态势。

美业出现大量采用高成本的推广模式，吸引客户签单，而高提成的激励机制，更刺激了员工过度关注销售业绩，短期内迅增加了门店和员工收入。

在这种环境下，员工会现通过销售和推广活动获得的收益远高于提供技术服务的收入。因此，她们会选择放弃技术工作，转而专注于销售和客户关系管理。

“在2o17年、2o18年、2o19年，甚至三年时间过去了，她的消耗还不到原来的11o。然后接着遇上了疫情，她直到2o22年年底才正式‘上岸’！”

“她怎么做的？前面三年不是才消耗掉11o？”

“这是实在没有办法了，她做一些别的活动，尝试用其他的活动替换掉曾经做过活动的一个业绩，就这样来逐步替换掉以前的活动业绩！”

“姨姨，如果客户不愿意替换呢？”

“那也是她自己的事情了！这个过程，真的就是关门都关不掉！”

娑黎丝的商业伙伴感叹到，“老板娘的亏损太大了！”

对模式的崇拜，提成激励的机制，员工的流失，客户的纠纷……，这一系列现象的出现，何尝不是多方面因素共同作用的结果。

“除了门店老板娘，第二个最大的受害者，其实是我们品牌方！”

“是前面聊到的利润点被压缩？”

麦客的这个疑问，看似对又感觉不是特别的准确。

“品牌方的话，通俗一点说，我们就是要靠产品和服务去支持我们客户。结果的话，你也是没有办法，你去到这个门店，家家户户的门店里面不缺产品，客户待消耗的情况也一大把，这样子你怎么做？你也没有办法去做这个事情！”

梅子总监补充说到，“作为我们品牌方，因为是低价给出去了产品，但整个美容行业在这里面也都是一个代销，好的项目太多太多了，在这种情况下，你如何去开一个新的客户？”

“那这个时候，就不断搞模式，搞不同的模式出来！”李副总再次简单粗暴的回应。

“是的，比如管理员工，让员工老老实实在这里做，搞个管理模式！管理客户，搞一堆的一个培训体系！搞服务模式……”

“姨姨，有效果吗？”

“在这个时间里面，都赚得盆满钵满！”妮娜摇了摇头表示，“但是品牌方的话，在这个时候就开始没落了！”

正如前面妮娜聊到，2o12年到2o18年这个期间，美业开始出现信任危机，而各种模式的加持，也出现了门店老板娘关店难、品牌方成为受害者之一。

如何破局？在这个问题上，在当下那个环境里，妮娜及娑黎丝团队分析了市场竞争、消费者需求变化、门店经营管理等多方面因素。

“从2o18年开始，我们娑黎丝其实就在做一件事情，培养一个独立的体系，播种一个计划，实施一个培训…”

“金种子训练营？”

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