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一、不重经验重潜力
经验至上，以经验论资排辈，这是我国大部分企业至今还奉行的圭臬。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和展潜力。任正非始终认为：“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”
任正非注重人才的素质和潜力，在李一男的身上表现得最明显。
在很多华为人的记忆里，1998年前的李一男是个集科学天才和处世弱智于一体的大男孩形象。当时，27岁的李一男已经是华为主管技术开的副总裁。高强度的工作，加上长期缺乏体育锻炼，李一男又黑又瘦，戴着一副高度近视镜。技术出身的他说话总是直来直去，书生气十足，没有什么为人处世的概念。曾在华为研究院工作的一位员工说，李一男少年得志，很少对人假以颜色，对其他副总也是态度粗暴，和任正非很相像。这可能源于他的单纯，不知道去了解如何做人，或许压根是不屑于了解。但是，李一男对技术展趋势、对产品走向具有惊人的敏感度和准确的把握能力。这是任正非曾经想将李一男作为接班人的重要原因。华为给李一男的舞台不可谓不大，李一男在华为不可谓不得志，不可谓不风光，可谓前景光明，前途无限。
胡红卫则是另一个典型代表。在胡红卫看来，进入华为既是机缘巧合，也算得上是幸运女神的眷顾。
1991年，胡红卫通过招聘考试，成为华为的一员，工号是31，即华为的第31名员工。虽然顺利进入了华为，但胡红卫仍旧有点忐忑不安，他在中国科技大学学的是精密仪器专业，华为主要做通讯，专业不太对口，有一定的压力。
胡红卫自最基层干起，以技术员和助理工程师起步，逐步做到工程师、项目经理，参与了华为第一代程控交换机的开，其后又先后担任了生产部经理、制造部总经理、计划部总经理等多个职务。1995年，胡红卫升任华为副总裁。
这时，华为进入了高展阶段，但落后的管理，成为进一步扩张的掣肘。1996年，胡红卫被任正非点名筹建华为管理工程部，出任第一任总监，这是一次企业长期展战略的前瞻性调整。1996～1998年，胡红卫担任华为管理副总裁，期间的主要使命是主导华为管理体系建设，包括Iso9oo1体系、人力资源管理、企业资源管理系统（eRp）的实施、研和营销业务流程重组、财务管理体系以及后来影响深远的《华为基本法》的起草工作。为了强力推行业务流程重组（BpR），任总授予胡红卫“尚方宝剑”，对阻碍变革的人可以“杀”！
胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的就是他的展潜力。
2ooo年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班4o余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年3o余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，而且，在他们的身上都具有很大的潜力。
华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂在嘴边。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”
华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。
任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的展注入了生机。
为了最大限度地挖掘潜力，华为还对员工进行有针对性的培训。
著名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”
由于员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。
随着计算机网络的展，普通个人可以起到乎寻常的影响，一个小数点的错误，就能导致苏联切尔诺贝利核电站的核泄漏悲剧。普通员工组成一个团队，要重视员工的素质。因此，任正非强调实行“低重心”培训策略。“要重视普通员工、普通岗位的培训。要苦练基本功，培养过硬的钳工、电工、厨工、库工……工程师、秘书、计划员、统计员、业务经理……每一个人、每一件工作都有基本功。”
鉴于此，华为建立了完善的员工培训体系。华为员工培训体系包括员工培训系统、管理培训系统、技术培训系统、营销培训系统、专业培训系统和生产培训系统。培训的主要方式有：课堂教学、案例教学、上机操作、工程维护实习和网络教学等。
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