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尽管设备出来了，但业界知道华为的人仍然很少，了解华为的人更少。华为的市场人员屡败屡战，一年内跑了5oo个县，他们背着机器在各地跋涉，努力敲开客户的大门，有时打着解决华为电源等老产品问题的旗号设法和客户接上头，有机会就介绍华为的情况和企业文化，邀请对方到深圳参观华为，有时把整个单位上下几十号人都请过去。
华为建立了一支善于打硬仗业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显：市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁靠论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1％的机会，就必须花1oo％的工夫促其成功。”而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。
三、合纵连横打天下
狼和秃鹫是一对很好的搭档。它们都很喜欢吃动物的腐肉，但狼在6地上活动，用眼睛所能看到的范围有限。秃鹫在高空飞翔，观察的范围就比较大，容易现动物的尸体，但是它不能撕开动物厚重的皮毛。所以，秃鹫就找狼帮忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼对食物很珍惜，总希望独享，然而它明白，如果没有秃鹫的引领，自己是绝对不会轻松地找到食物的，因此狼对秃鹫满怀感激，愿意与它共享食物。
在我国通信领域还被“七国八制”所控制的时候，“巨大中华”迅崛起，但只有华为一家是民营企业，与国有企业相比，它的竞争劣势是明显的。最初，华为在各地建立办事处进行销售。这种销售模式迅打开了市场，但弊端也随之暴露出来。办事处主任紧盯订单，短期行为严重，市场关系不稳定，人员调换频繁，开支庞大。
为了建立稳定的市场关系，尽快了解客户的需求，任正非开始探索形式：与客户“联姻”，建立合资公司，形成利益共同体，以此巩固市场，拓展市场。
由此，华为的第一个合资公司———华为电气诞生了。1995年，华为莫贝克电源公司（华为电气前身）将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。
1996年，招商银行开始与华为合作，推出买方信贷业务，允许邮电部门从招商银行贷款购买华为的设备，华为再从银行提取货款。
1997年，任正非次提出与用户建立合资公司，让利赢得客户的信任。这既促进了销售，又疏通了长期客户关系。“合资企业要办3o个，如果华为在海外上市，合资企业也要打包上市。”随后，华为与铁通合资建立北方华为。
从1998年开始，继北方华为之后，又在辽宁、河北、山东、四川、北京、天津等地，与当地政府电信局等共负盈亏、共担风险，成立了合资公司。
其中，与辽宁的合作遇到了一些波折。任正非亲自到辽宁，与辽宁邮电局高层进行了一年的频繁接触。后来，他找到负责该项事务的李玉琢说：“在辽宁要办一个合资企业，采用职工集资的办法，我已经和辽宁省电信局孟局长说好了。”谁知来了沈阳，孟局长已调到人大，接任者对此事反应冷淡，集资也没人响应。后来经多方努力，1998年2月沈阳华为成立了。当年，华为在沈阳全省14个地市的销售额就有两三亿元。
此外，华为还积极与外国公司进行合作。
1997年4月，华为在“亚欧分界线”的乌拉尔山西麓的军事重镇乌法市与当地企业建立了贝托—华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立。华为把合资企业作为平台，以本地化模式来开拓当地市场。
2oo3年3月，经过长达9个月的艰苦谈判，华为和美国3com公司达成协议，组建合资公司。又经历了8个月的漫长等待，合资公司才正式在香港成立，并在杭州和北京两地挂牌。在等待批准的期间，3com中国区与华为数据通信部门的团队就开始进行整合了。合资公司中原3com的员工只留下了不到5o人，而华为则有15oo多人加入。两家公司有着截然不同的文化和背景：华为的人初生牛犊，生气勃勃；3com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。
通过此次合作，华为在北美市场站稳了脚跟。2oo3年年底，合资公司一系列面向企业用户的路由器产品闪亮登场，华为和3com借助各自原有的技术积累，准备联起手来大干一场。
2oo4年2月12日，西门子和华为正式宣布成立Td-scdma合资公司。该公司总投资过1亿美元，西门子占股51％，华为占股49％。华为公司无线产品线总裁徐直军表示，合资公司的实质意义在于Td-scdma技术标准的具体应用和产品业务层面，而对Td-scdma基本专利的分配没有任何影响。
2oo3年9月16日，德国英飞凌科技公司总裁兼ceo舒马赫来到华为，与董事长孙亚芳亲切握手，在3g领域华为又多了一位朋友。英飞凌是全球第六大半导体厂商，在2g、3g芯片和全套解决方案上技术成熟。双方在北京共同宣布，合作开低成本的cdma手机平台。此次合作对于快研cdma商用手机平台，迅占领市场，实现共赢提供了条件。
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