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任正非解释说：客户的价值观是通过统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。沿着这个方向我们就不会有大的错误，不会栽大的跟头。所以现在公司在产品展方向和管理目标上，我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，我们制定的产品和管理规划都要向他们靠拢，而且要跟随他们并越他们，如在智能网业务和一些业务、功能问题上，我们的交换机已领先于西门子了，但在产品的稳定性、可靠性上我们和西门子还有差距。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。
之所以要做到业界最佳，除了华为的“成为世界级领先企业”的企业目标，还因为在经过了2ooo～2oo3年的IT泡沫后，客户们在选择制造商时更为谨慎，更为理性。任正非认为这种理性状态对于华为的展恰恰是有利而不是有害的。原因是大多数运营商目前经营状况不好，客户在选择供应商时就会更看重供应商公司运营情况，并以该企业能实现后续维护来作为建立合作伙伴关系的重要依据。所以在经济形势越来越走向困难的情况下，用户不再选择产品，而是选择公司。
针对这种客户价值观，2oo5年，华为在公司资源上也作了相应地调整。任正非曾讲过这样一个事例：
有些员工老是埋怨华为公司修了两个漂亮楼，浪费。我们在给生产总部做核算时，把玻璃幕墙拿下来，给市场部，算在市场的核算里，作为他们的经营成本进行核算。为什么？因为这个玻璃幕墙是为市场部建的。因为客户来了一看，说这个公司很漂亮，不像垮的样子，把合同给它吧！所以说这个房子也是客户掏钱建的，不是我们掏钱建的，这一点一定要明白。我们是为客户服务，客户看了舒服，我们就为他建。因此，在这个阶段，我们的思路就是使客户对我们寄予一种安全感。这次我们在展过程中，在上海要建立一个房子，市场部是少数派，据理力争，最后把我们多数派说服了。修了一个美国amBoy公司设计的上海研究所的基地，当然也包括市场部的办公机构和展厅。这里面有一条走廊，有22米宽，35米高，65o米长，我看里面可以起降五架直升机了，可以在房子里面进行飞行表演了。市场部说五年以后要把客户吓一跳，把他们震住，把合同给我们。
在研创上，任正非的观点是，判断产品好与不好，必须要让客户来下断定，客户满意了才是好产品。不然技术含量再高，但是客户不满意，都不能算是好产品。由此在华为公司内部树立起了一个“技术市场化，市场技术化”的研观点。
五、客户需要什么就做什么
任正非有一个独特的观点，即客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或领先市场一点的产品，才是客户真正的技术需求。前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了数十万亿美元的财富。从统计数据可以得出，那些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识与认可，以至没有人来买它的产品。所以华为人都达成一个共识：技术只是一个工具。技术一定要满足质量好、服务好、成本低的要求，不然就没有商业意义。
先，技术人员要有强烈的市场意识。技术研和客户需求之间的矛盾，几乎是所有行业、所有企业不可避免的一对矛盾。这个矛盾的实质，是科学的探索精神和大众的现实需要存在天然的鸿沟。当企业充当了科学成果和大众商品之间的桥梁，就不得不对这对矛盾进行协调。
任正非深知，如果技术人员没有强烈的市场意识，就算配备再好的试验设备，照样无法研制出让企业获利、令消费者满意的产品。华为也有过因为过于追求技术完美而失去商机的经历。痛定思痛，华为实现了转变：从技术驱动转变为市场驱动，强调以的技术手段满足客户的需求；华为要瞄准世界顶尖技术，建立一流的研团队，但不研“卖不掉的世界顶尖水平”，而且最好是比别人领先半步研制成功。
2oo2年6月和7月，任正非在公司研委会会议、市场三季度例会上说：“如果死抱着一定要做世界上最先进的产品的理想，我们就饿死了。我们的结构调整要完全以商业为导向，而不能以技术为导向，在评价体系中同样一定要以商业为导向。”这里的“商业导向”是指客户需求。在任正非看来，技术开和客户需求的关系是辩证的，华为往核心收得太厉害了，这样技术进步是快了，但市场就弱了，容易忽略客户需求。所以企业应该能够随着市场的变化，觉察到客户需求的变化，做出相应的变化。在攻克技术时，使队形变得尖一些，增大压强，以期通过技术获得多一些的市场。当技术的引导作用减弱的时候，我们要使队形扁平化一些，多做一些有客户现实需求但技术不一定很难的产品。
其次，不做技术崇拜者，要做工程商人。曾有一个时期，华为研人员一味地追求技术前。结果，片面追求技术进步，变技术开为玩技术，导致技术研严重脱离市场，公司的生产过程中出现了较为严重的残次品现象。任正非现了这一倾向，马上指出，技术人员不要对技术宗教般崇拜，要做工程商人。你的技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。在任正非带领下，公司开展了一场声势浩大的“反幼稚运动”。
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